Вы делаете неправильные выводы в принципе не вникая в ситуацию.

Содержание
  1. 25 ошибок мышления, из-за которых мы принимаем неправильные решения
  2. Мы переоцениваем себя
  3. Эффект сверхуверенности (эффект Лейк-Уобегон)
  4. Отклонение в сторону оптимизма
  5. Эффект Форера (эффект Барнума)
  6. Иллюзия контроля
  7. Эффект эгоцентричности
  8. Эффект ложного согласия
  9. Искажение при описании характера
  10. Эффект Даннинга — Крюгера
  11. Компенсация риска
  12. Мы ценим настоящее время
  13. Гиперболическое обесценивание
  14. Хронологический снобизм
  15. Мы любим проторённые тропы
  16. Неприятие потери
  17. Предпочтение нулевого риска
  18. Иррациональное усиление
  19. Эффект диспозиции
  20. Предпочтение целостных объектов
  21. Мы боимся ошибок
  22. Отклонение в сторону статуса-кво
  23. Оправдание системы
  24. Психологическая реактивность
  25. Эффект неоднозначности
  26. Эффект приманки
  27. Мы ленимся
  28. Прокрастинация
  29. Уклон в сторону поиска информации
  30. Эффект рифмы
  31. Закон тривиальности
  32. 12 ложных убеждений, которые мешают нам эффективно работать
  33. Меня все должны любить
  34. У меня нет права на ошибку
  35. Я должен (—на) их перевоспитать
  36. Мы все умрем!
  37. Во всем виноваты они
  38. Беспокойство, страх и тревога сберегут меня от несчастий
  39. Проще не связываться
  40. Прошлое определяет настоящее
  41. Нет ничего невозможного
  42. Жизнь — это гонка
  43. Все создают мне проблемы
  44. Все плохо
  45. Поспешный вывод: понятие, суть и последствия
  46. Понятие
  47. В чем суть?
  48. Это нормально?
  49. Философия лентяя
  50. Почему нельзя торопиться?
  51. Печальные последствия
  52. Заключение
  53. Почему мы принимаем неверные решения? Объясняет мировой ученый и помогает это исправить
  54. 1. НЕДОСТАТОК СНА
  55. 2. СЛИШКОМ МНОГО СТРЕССА
  56. 3. И КУДА УЖ БЕЗ ДИЕТЫ
  57. ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ
  58. 5. Решить проблему
  59. Первый шаг: определение проблемы
  60. Второй шаг: изучение ситуации
  61. Третий шаг: выявление причин
  62. Четвёртый шаг: воздействие на причины
  63. Пятый шаг: проверка результатов
  64. Шестой шаг: закрепление изменений
  65. Седьмой шаг: извлечение уроков
  66. История из жизни #1

25 ошибок мышления, из-за которых мы принимаем неправильные решения

Вы делаете неправильные выводы в принципе не вникая в ситуацию.

Мы должны принимать решения быстро. Когда-то давно это было необходимо, чтобы нас не съели хищники или чтобы мы могли кого-то съесть. Теперь всё выглядит чуть более цивилизованно, но смысл остался тот же: чтобы выжить и преуспеть, нужно решать и делать.

Это сложнее, чем кажется. У нас большой, многофункциональный мозг, который умеет получать и обрабатывать огромное количество данных. Но сбор и анализ информации требует времени, а его-то как раз и нет. Поэтому мозг придумал обходной путь — когнитивные искажения, которые помогают выбрать важные сведения и расставить их по местам в чертогах разума.

Мы уже рассказывали о том, какие когнитивные искажения одновременно помогают и мешают фильтровать данные, а какие формируют шаблоны. Настал черёд поговорить об ошибках мышления, которые мешают нам принимать правильные решения.

Мы переоцениваем себя

Чтобы действовать, нужна уверенность. Иначе мы не сможем ничего. И неважно, что никаких оснований для уверенности у нас нет. Мозг найдёт их и предоставит.

Эффект сверхуверенности (эффект Лейк-Уобегон)

Удивительно, как при таком чудесном инструменте, заложенном в наш мозг, столько людей не уверены в себе. А ведь мы склонны считать себя лучше других и верить, что всё будет так, как нам надо.

Отклонение в сторону оптимизма

Мы склонны переоценивать шанс положительного исхода любого дела. Ещё одно искажение, которого многим не хватает, чтобы решиться на что-то интересное.

Эффект Форера (эффект Барнума)

Когда кто-то описывает нас, причём так, будто специально старался, нам кажется, что он прав. Мы верим описанию, даже если оно размытое и не говорит ни о чём. Так работают все гороскопы: вроде как все овны энергичные и упорные, а стрельцы заводные и настойчивые.

Иллюзия контроля

Когда мы заинтересованы, чтобы какое-то дело закончилось хорошо, возникает эта иллюзия: якобы мы можем контролировать исход дела в гораздо большей степени, чем нам кажется.

Например, мы готовим презентацию, чтобы уговорить инвестора дать денег. Кажется, что от выступления зависит вообще всё и только мы сами можем повлиять на решение человека. А у него просто нет денег — он их вчера проиграл. На это мы никак повлиять не можем. Главное — всегда учитывать такую возможность и составлять запасной план.

Эффект эгоцентричности

Человек приписывает себе особенные заслуги в достижении цели (а на самом деле его роль была меньше, чем он думает). Эффект эгоцентричности и иллюзия контроля придают силы, но мешают правильно анализировать ситуацию, а это уже приводит к ошибкам.

Эффект ложного согласия

Мы проецируем свои убеждения, привычки и мнения на других людей. Ведь кажется, что все думают так же, как и мы (а кто думает иначе, тот какой-то неправильный и неполноценный). Например, если верить, что компьютерные игры — зло, то слово «геймер» будет ругательным.

Искажение при описании характера

Оно связано с эффектом ложного согласия. Другие люди кажутся нам простыми, понятными, неизменными. То ли дело мы сами: жизнь нас меняет, приходится умнеть.

Эффект Даннинга — Крюгера

Человек, который не разбирается в какой-либо теме, будет принимать неверные решения. Но никогда не поймёт этого, потому что в теме он не разбирается: ему не хватит квалификации, чтобы заметить ошибку. А вот человек, который знает много, скорее будет думать, что он ничего не знает.

Компенсация риска

Мы готовы рисковать, если знаем, что мы в безопасности. А если мы в опасности, то отказываемся от риска. Хотите, чтобы человек принял рискованное решение? Дайте ему расслабиться. Чувствуете, как в магазине продавцы окружают заботой? Напрягитесь, кошелёк в опасности, сейчас предложат купить дорогую вещь.

Мы ценим настоящее время

Мы привыкли принимать решения, как на охоте: сейчас или никогда. Поэтому мозг фильтрует задачи и считает особенно важными те обстоятельства, которые есть здесь и сейчас. А вот долгосрочное планирование или хорошо закреплённый опыт не могут устоять перед искажениями мышления.

Гиперболическое обесценивание

Мы готовы получить меньше, но сейчас, а не ждать, даже если получим больше за ожидание. Если предложить конфетку, которую можно съесть сейчас, или коробку конфет, которую можно съесть в конце недели, то большинство возьмёт конфетку.

Хронологический снобизм

Мы любим всё новое и современное только лишь за то, что оно новое и современное. Не факт, что это полезно, но в рекламе слово «современный» по-прежнему работает.

Мы любим проторённые тропы

Если перед нами стоит выбор, что делать, мы отдаём предпочтение тому, что уже начали. И это помогает нам добиваться целей, но заставляет упускать новые возможности.

Неприятие потери

Страх что-то потерять сильнее, чем желание получить что-то новое. Если мы потеряем кошелёк с деньгами, то безумно расстроимся. А если найдём точно такой же кошелёк, то лишь улыбнёмся своему везению. И решения мы принимаем с такими же эмоциями.

Предпочтение нулевого риска

Мы настолько не любим рисковать, что если дать нам выбор: полностью устранить лёгкий риск или сократить серьёзный риск, мы согласимся на устранение лёгкого риска. Но при этом серьёзный риск останется с нами. Например, мы так боимся зубных врачей, что готовы откладывать обычный осмотр до тех пор, пока не раскрошится зуб.

Иррациональное усиление

Если мы приняли решение и начали двигаться в направлении цели, нам трудно бросить дело, даже если всё против нас. Ведь чем больше сил мы потратили на достижение цели, тем более важной эта цель нам кажется.

Поэтому мы готовы часами говорить о тех граммах, которые мы потеряли за неделю, хотя никто, кроме весов, не видит разницы.

Хуже, когда мы готовы убедить самих себя в пользе плохого результата только из-за потраченных усилий.

Коротко: лошадь сдохла — слезь.

Эффект диспозиции

Мы не избавляемся от хлама, потому что надеемся, что он нам ещё пригодится. И чем дольше он лежит, тем сложнее его выбросить или продать, ведь столько ждали. Это относится и к ценным бумагам, которые никак не дорожают, и к забитым кладовкам, в которых лежат очень важные вещи.

Предпочтение целостных объектов

Мы любим делать что-то одно и один раз, зато до конца, завершать задачу полностью. Если возьмём в руки большую тарелку, заполним её едой, а потом обязательно доедим. А наполнять маленькую тарелку много раз мозг не хочет.

Мы боимся ошибок

У каждого действия есть последствия, это наш мозг выучил. Но некоторые действия приводят к непоправимым изменениям. Чтобы не случилось худшего, мозг придумал защитные механизмы, которые должны застраховать нас от ошибок. Не всегда это получается.

Отклонение в сторону статуса-кво

Мы не хотим ничего менять, предпочитаем, чтобы всё оставалось таким, как оно есть, даже если что-то можно изменить к лучшему. Из-за этого искажения и существует та самая зона комфорта, из которой так трудно выходить.

Оправдание системы

Это предыдущее искажение, только в больших масштабах. Мы готовы защищать всё, что есть вокруг нас, даже если ради этого придётся пожертвовать своими интересами.

Психологическая реактивность

Если человеку ограничить свободу, мозг взбунтуется и начнёт противодействовать давлению, даже если это давление было во благо. Поэтому назло маме мы отморозим уши, а апельсины, на которые у нас аллергия, станут самыми вкусными фруктами на свете. На этом эффекте строятся манипуляции.

Тот же дресс-код на входе в пафосный клуб — пример реверсивной манипуляции: вам туда нельзя, но если вы постараетесь, то получите приглашение внутрь. Мозг тут же решает, что вы обязаны в этот клуб попасть.

Эффект неоднозначности

Человек предпочитает поступать так, чтобы результат действий был определённым и понятным. А все действия, итог которых предсказать сложнее, мы игнорируем. Например, любим работу с фиксированным окладом, а работу, в которой получим проценты от прибыли, не любим, даже если можем заработать во много раз больше.

Эффект приманки

Это маркетинговый эффект, при котором сравниваются разные товары, причём один из товаров введён только для того, чтобы вы от него отказались в пользу более дорогого.

Например, в акции со скидками участвуют три телевизора: маленький и дешёвый, средний и дорогой, большой и дорогой. Средний и дорогой никто не купит, потому что на его фоне большой и дорогой выглядит слишком привлекательно, а маленький и дешёвый — слишком выгодно. Этого и добивается продавец.

Мы ленимся

Мы предпочитаем выполнять простые действия, хорошо отработанные и понятные, а не браться за что-то сложное и длительное, даже если это очень важно.

Прокрастинация

Мы оттягиваем работу как только можем, заполняем время любыми действиями, лишь бы не приступать к большому проекту.

Уклон в сторону поиска информации

Прежде чем начать что-либо, мы собираем информацию. И опять собираем информацию. И снова, даже если она уже нам не нужна и давно пора было действовать.

Эффект рифмы

Если какое-то высказывание построено в форме строк с рифмой, то мы поверим ему сильнее, чем нерифмованному, пусть они и одинаковы по смыслу. Поэтому пословицы так долго живут в памяти, а речь хороших ораторов звучит как песня.

Закон тривиальности

Чем проще и мельче вопрос, тем больше времени уходит на его обсуждение. Когда на совещании вы обнаружите, что вот уже полчаса не можете решить, какого цвета посуду купить для корпоратива и куда повесить плакат, вспомните об этом законе и займитесь важными вещами.

Выучить все когнитивные искажения и понять, как они влияют на жизнь, вряд ли возможно. Наверное, не стоит анализировать, почему вы хотите купить именно ту шоколадку, а не другую. Но когда вам предстоит сложное решение, перечитайте этот список, чтобы понять, кто управляет вашим решением: вы или ошибки мышления. А мы расскажем о других способах самообмана.

Источник: https://Lifehacker.ru/25-oshibok-myshleniya/

12 ложных убеждений, которые мешают нам эффективно работать

Вы делаете неправильные выводы в принципе не вникая в ситуацию.

Ирина Балманжи

Мы часто опираемся на заведомо ошибочные убеждения и предрассудки, укорененные в нашем мышлении. Не будучи распознанными, они сбивают нас с толку и заставляют действовать и принимать решения, исходя из ложных выводов и обобщений.

Если вы отучите мозг принимать ошибочные установки за достоверные факты, то сможете выработать новые поведенческие и эмоциональные реакции, которые будут больше соответствовать вашим целям.

Давайте поближе рассмотрим ложные убеждения, часто встречающиеся в профессиональной жизни, чтобы вы могли легко узнавать их и сопротивляться им, когда они попытаются захватить ваш разум.

Сила эмоционального интеллекта

Меня все должны любить

  • Типичные высказывания: «Не хочу его расстраивать», «Не важно, что хочу я, главное, чего хочешь ты», «Не думаю, что справлюсь».

«Все, с кем я работаю, всегда должны восхищаться мной и любить меня». Такое убеждение отрицательно скажется на вашей способности говорить правду.

Ожидая постоянного одобрения от окружающих, вы обнаружите, что вынуждены угождать им и во всем поощрять их.

Чаще всего в этом нет ничего плохого, но в какой-то момент вы понимаете: чтобы угодить на этот раз, необходимо отказаться от собственных целей и ценностей. Вас могут посчитать нерешительным, потому что сложно одновременно отстаивать свои позиции и быть милым со всеми и всегда.

А как часто вы жертвуете своими интересами и принципами, чтобы угодить другим людям? Источник

Если вы занимаете руководящую должность, рассчитывать на всеобщее одобрение и вовсе утопично. Время от времени вам все равно придется принимать непопулярные решения.

У меня нет права на ошибку

  • Типичные высказывания: «Я сделал (-а) все в точности так, как мне сказали», «Нормально же все работает, зачем что-то менять?».

«Я должен быть компетентным, адекватным и успешным в любых своих начинаниях».

На первый взгляд, прекрасное целеполагание для любого работника. Но если копнуть глубже, можно обнаружить, что оно приводит к неприятию и отрицательным эмоциональным реакциям на любые перемены. Заставляет скрывать свои ошибки. Мешает обращаться за помощью и советами.

И делает чрезмерно ранимыми к любой критике.

Я должен (—на) их перевоспитать

  • Типичные высказывания: «Ты должен думать не только о себе», «Ты что, не видишь, что все это из-за тебя?», «А я тебе говорил (-а)!».

«Если кто-то ведет себя непорядочно или вызывающе — моя святая обязанность их поправить». Проблема в том, что «непорядочность» и «вызывающее поведение» встречаются вам на каждом шагу.

Крепко держась за свое убеждение, вы рискуете тратить дни напролет на попытки изменить окружающих, вместо того чтобы работать. На реализацию своих целей не останется ни времени, ни сил. А еще велики шансы, что, потратив на борьбу с ветряными мельницами уйму времени и энергии, вы испытаете разочарование. И вот вы уже оскорбляете и унижаете тех, кого так хотели сделать лучше.

Среди «кандидатов на перевоспитание» могут оказаться и ваши клиенты, а это непременно скажется на успешности вашей работы.

Мы все умрем!

  • Типичные высказывания: «Господи, только не это! Что же теперь делать?!», «Самое ужасное, что могло случиться», «Мне никогда с этим не справиться».

«Если меня сильно расстраивают, несправедливо со мной обходятся или в чем-то мне отказывают, мне кажется, что небо падает на землю и жизнь заканчивается».

Буквально каждый день мы сталкиваемся с более или менее несправедливым отношением к себе. Ваше резюме на вакансию отклонили. Вам навязали проект, над которым вы не хотите работать. Ваш непосредственный руководитель больше, чем к вам, расположен к коллеге. Если принимать все слишком близко к сердцу, можно прожить всю жизнь в состоянии «Какой кошмар!».

Во всем виноваты они

  • Типичные высказывания: «А что я могу?», «Мне приходится мириться с этими ужасными людьми/обстоятельствами», «За что мне все это?».

«Все мои переживания вызваны внешними причинами, на которые я практически не влияю». На работе требуют невозможного; начальник — людоед; отдел расформировывают и переводят; компьютер вечно ломается. Этот список можно продолжать бесконечно.

Пока вы верите, что источник вашего эмоционального несчастья находится снаружи, мир будет бесперебойно поставлять вам причины чувствовать себя загнанным в угол.

Беспокойство, страх и тревога сберегут меня от несчастий

  • Типичные высказывания: «Я так переживаю…», «Не могу думать ни о чем, кроме…», «Я очень волнуюсь…»

«Если что-то кажется опасным, нельзя просто игнорировать это и не волноваться». Некоторых, например, пугает необходимость выступать перед публикой. Позволить себе успокоиться и расслабиться при таком убеждении нельзя.

Прекратите накручивать себя из-за каждого пустяка. Источник

Учтите, что чрезмерное беспокойство не приносит никакой пользы, а только усугубляет ваше состояние и вредит делу.

Проще не связываться

  • Типичные высказывания: «Ну я пока подожду, посмотрю, что будет…», «Понятия не имею, какие у них там на меня планы», «А что я могу поделать?».

«Проще не связываться со сложными задачами и не брать на себя никакой ответственности, чем потом расхлебывать». Так действительно проще, но это убеждение заведет вас в хроническое положение жертвы.

Вы не просто начнете винить окружающих во всех своих несчастьях, но будете обречены на чувство беспомощности и неспособности изменить хоть что-то.

Это убеждение, в конце концов, потребует от вас отречения от возможности нести ответственность за собственную жизнь. Скажем, для следующего повышения вам необходимо пройти дополнительное обучение. Или, чтобы получить более ответственный проект, вы должны больше времени посвящать работе.

В обеих ситуациях, если следовать убеждению «проще не связываться», шансы на успех у вас будут, только если удача повернется к вам лицом. Но вы же не готовы отдать на волю случая всю свою жизнь и будущее?

Прошлое определяет настоящее

  • Типичные высказывания: «Я помню, как они сделали это со мной…», «Позвольте я расскажу вам, как все было», «Я не знаю. Я уже пробовал (-а) — и ничего не вышло».

«Мое прошлое очень важно, и то, что когда-то сильно повлияло на мою жизнь, должно постоянно определять мои чувства и поведение в настоящем». Такая установка совершенно точно не доведет вас до добра.

По сути, это утверждение, что если двадцать пять лет назад вам отказали в продвижении, вы должны переживать по этому поводу до сих пор. Это огорчение неотвязно сказывается на вашем образе мышления.

Возьмем другой пример. Скажем, вы занимали руководящую должность, очень собой гордились, но вдруг вас сократили. После этого вам так и не удалось вновь занять аналогичную позицию. Если прошлое господствует над вами, вы рискуете никогда не оправиться от этого удара.

Нет ничего невозможного

  • Типичные высказывания: «Надо лишь приложить больше усилий», «Я, наверное, плохо старался», «Мне нужно все исправить».

«В конце концов, люди и ситуации не так плохи, как кажутся, — я просто должен постараться».

По большому счету, это убеждение предполагает наличие у вас ответов на все вопросы в мире — даже неразрешимые. А если вдруг ответа или решения проблемы не найдется, вы вините себя в том, что плохо старались.

Придерживаясь установки «все невозможное возможно», будучи руководителем, вы станете брать на себя ответственность за провал каждого подчиненного. Это убеждение сродни приговору быть вечно за всех виноватым. К тому же оно мешает стать частью команды: ведь вы же все знаете и все можете сами!

Жизнь — это гонка

  • Типичные высказывания: «Поверить не могу, что Сергея повысили. Чем он это заслужил?», «Я должен обойти Наталью Петровну», «Не важно, на сколько они поднимут мне зарплату, главное, чтобы было больше, чем у Кирилла».

«Моя ценность проявляется только в конкурентной борьбе». Общество любит победителей. С детства нас приучают к необходимости соревноваться с другими.

Мы одержимо стремимся сначала лучше всех учиться или забить больше всех мячей в корзину, потом нам становится нужно самое дорогое и эксклюзивное платье или самый большой бонус по итогам года.

Проблема в том, что образ мышления вечного гонщика прямо противоречит духу командной работы и сотрудничества, который многие компании стремятся взращивать в коллективе.

[attention type=yellow]

В конкурентной борьбе с собственными коллегами сложно делиться информацией, идеями или ресурсами, если кто-то другой сможет использовать их себе во благо.

[/attention]

Кроме того, конкуренция подразумевает стремление к победе; иными словами, при вашем выигрыше кто-то должен проиграть. Конкурировать — значит, все время пытаться выяснять, кто лучше, а кто хуже.

Все создают мне проблемы

  • Типичные высказывания: «Если бы Саша прекратил… моя жизнь сразу бы наладилась», «Светлана Михайловна, это из-за вас я не могу…», «Нанимали бы в эту компанию нормальных людей…»

«Источник всех моих проблем — люди и обстоятельства». Если бы меня не окружали одни простофили; если бы я устроился в нормальную компанию; если бы они умели нормально работать; если бы меня оценили по заслугам; если бы…

С убеждением, что во всех ваших бедах и несчастьях виноваты другие, жить, конечно, удобно. Уцепившись за него, мы можем позволить себе не брать на себя ответственность ни за что в своей жизни. Но оно постоянно тормозит наш личностный рост. Мы можем так никогда и не узнать, что сами являемся главным источником проблем.

Все плохо

  • Типичные высказывания: «Ничего хорошего из этого не выйдет», «Он никогда не оправится от этого удара».

«Некоторые события или происшествия ужасны по своей сути». Это убеждение, если принимать его за абсолют, означает, что с вами по определению не происходит ничего хорошего или полезного.

К примеру, потеряв работу, вы видите только отрицательную сторону дела. Однако в мире нет ничего однозначно плохого или хорошего. Даже в увольнении есть свои плюсы: если не случится других форс-мажоров, вы сможете наконец выспаться и спокойно завтракать по утрам.

Даже в самой неприятной ситуации можно найти плюсы. Источник

Негативные убеждения мешают вам смотреть на вещи и ситуации объективно. А значит, вам сложно решать проблемы или справляться с переменами, в которых, надо заметить, кроме темных сторон, есть и возможности, и перспективы.

По материалам книги «Сила эмоционального интеллекта»

Обложка поста отсюда

Источник: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2021/12/05/12-lozhnyx-ubezhdenij-kotorye-meshayut-nam-effektivno-rabotat/

Поспешный вывод: понятие, суть и последствия

Вы делаете неправильные выводы в принципе не вникая в ситуацию.

Если один раз услышать о том, что человек поспешил с выводами, возникнет добрая улыбка – с кем не бывает, все ошибаются. Если ситуация повторилась еще раз, данный факт уже начинает настораживать, а в третий раз – это уже закономерность.

С чем связана торопливость с выводами? Как они влияют на того, кто их делает? И что несут для объекта данных выводов? Сейчас узнаем.

Понятие

Поспешный вывод – это необоснованный вывод. Человек, сделавший его, не имел достаточно информации об объекте или же, информация была слишком размытой.

Подобные выводы часто делают из собственных умозаключений, не основываясь на каких-либо факторы вообще.

В чем суть?

Прежде чем делать выводы, необходимо тщательно вникнуть в суть вопроса. Поспешные выводы делаются, “не копнув” глубоко. Человек не видит истинной картины, торопясь осудить ближнего своего.

Это нормально?

Если человек сделал один поспешный вывод, это может быть ошибкой. Каждый может ошибаться, поэтому не нужно сразу осуждать такого человека. Чтобы самим не сделать подобных выводов, не разобравшись в ситуации.

Если торопливость в выводах повторяется регулярно – это уже указывает но то, что человек – лентяй. Почему? Ответ на этот вопрос ниже.

Философия лентяя

Человек, делающий поспешные выводы регулярно, вероятнее всего очень ленив. Ему элементарно лень вникать в суть проблемы, изучать ее, докапываться до истины. Гораздо проще, оценив ситуация поверхностно, сделать вывод.

“А зачем мне это надо?” – первый вопрос, который задает себе ленивый человек. Ему проще сделать поспешный вывод, тогда не придется задавать себе вопросы и тратить время в поисках ответов на них.

Почему нельзя торопиться?

Нам с детства внушают: не спеши, не торопись. В самом юном возрасте детская торопливость чревата, в буквальном смысле, синяками и шишками.

Мама просит не спешить, а ребенок не слушается и бежит по дороге, вместо того, чтобы идти шагом. Не увидел маленького камушка, споткнулся и упал, разбил коленки, расцарапал ладони.

Это очень больно и обидно. А все почему? Потому что маму надо слушаться.

Чем старше мы становимся, тем сильнее хочется жить самостоятельно. Кажется что родители “отстали от жизни”. Они ничего не понимают, а их советы просто смешны. И только спустя годы приходит понимание того, что мама была права, когда говорила: “Не делай поспешных выводов”.

В институте нам не нравится преподаватель. Он занудный, дотошно принимает экзамены и щедрой рукой отправляет на пересдачу. “Плохой преподаватель” – такой поспешный вывод делают студенты. На самом деле, преподаватель не плохой.

Он любит свой предмет и считает, что обязан научить ему студентов. От души старается, выкладываясь на каждой лекции, объясняет интересно, следит за новинками своей отрасли.

И искренне не понимает, почему студенты ничего не знают, почему не выучили.

Или еще пример. Две одногруппницы недавно подружились. И одна думает про другую: “Она моя подруга, она хорошая. С ней можно поделиться”.

Делится своим девичьем, а через некоторое время с ужасом узнает, что тайна известна в группе. Почему это произошло? Потому что, поспешила с выводами про “подружку”.

Общаться начали совсем недавно, не смогла увидеть, что это за человек. Впредь будет осторожнее.

[attention type=red]

Поспешные выводы о человеке чреваты такими ситуациями, как описано выше. И хорошо, если проблема останется в статусе “местного разлива”. Ее можно исправить. Перестать общаться с подобной “подругой” и впредь если придется столкнуться с ней в компании, не говорить о себе лишнего. Или выучить предмет “вредного” профессора, чтобы получить заветный зачет.

[/attention]

Но все может быть гораздо хуже.

Печальные последствия

Никогда не делайте поспешных выводов. Этим можно подвести самого себя.

Например, вне рабочей обстановке собрались коллеги. Шутки, разговоры. Один из коллег никогда не любил начальника, о чем доверительно поведал симпатичному бухгалтеру – женщине скромной и молчаливой. На работе она всегда держится особняком, с вежливой улыбкой. Бухгалтер многим в офисе нравится. На такую можно положиться. В ее молчаливости и честности уверен болтливый коллега.

Приходит он на работу, вызывает начальник. И предлагает написать заявление на увольнение по собственному желанию. Сотрудник недоумевает, в чем дело? Нареканий по работе не было, шефа в рабочей обстановке не подводил и не обсуждал. И тут начальник бросает своему подчиненному его же слова, произнесенные в неформальной обстановке бухгалтеру.

Почему это произошло? Из-за того, что работник не умеет держать язык за зубами, в первую очередь. Во-вторых, из-за поспешных выводов. Бухгалтер – милая и молчаливая женщина, которой можно доверять, как кажется. Нельзя судить о человеке поверхностно, не зная его, тли зная лишь с одной стороны.

Конечно, не всегда болтливость способна привести к потере работы. Вполне возможно, что начальник отругает, лишит премии. И все же, стоит остерегаться обсуждать руководителя с кем-либо во избежание неприятностей для своей персоны.

Заключение

Какие выводы можно вынести из прочитанной статьи?

  1. Поспешный вывод делается на основе недостаточного количества необходимой информации. Зачастую, на личном отношении к объекту.
  2. Торопливость в выводах может отозваться неприятными ситуациями.
  3. Как бы не был симпатичен человек, не следует делиться с ним чем-то личным, пока хорошо не узнаете его.
  4. Надо уметь молчать. И учиться видеть суть объекта. Не каждому дано это от природы, но научиться способен любой.

Поспешный вывод чреват последствиями. Иногда они могут быть обычным конфузом, а иногда – очень серьезными. Во избежание этого необходимо научиться хранить в себе всю лишнюю информацию, рассуждению и умению смотреть вглубь сложившейся ситуации.

Источник: https://FB.ru/article/390981/pospeshnyiy-vyivod-ponyatie-sut-i-posledstviya

Почему мы принимаем неверные решения? Объясняет мировой ученый и помогает это исправить

Вы делаете неправильные выводы в принципе не вникая в ситуацию.

Считаете себя импульсивным и опрометчивым человеком, часто рубящим с плеча? Или, наоборот, нерешительным, сомневающимся?

По словам американского невролога Дэвида Перлмуттера, автора бестселлеров «Еда и мозг» и «Кишечник и мозг», есть научно доказанная причина, по которой мы принимаем неверные решения, а значит, и возможность с этим покончить!

«Способность мозга принимать правильные и, наоборот, плохие решения зависит от префронтальной коры (ПК) головного мозга. Это его наиболее развитая часть.

Она находится в передней трети полушарий, прямо за лобной костью, – говорит доктор Перлмуттер.

– Способность человека как вида думать, планировать будущее, рационально использовать время и общаться с окружающими в значительной степени зависит от ПК».

Френология – наука о взаимосвязи между психикой человека и строением поверхности его черепа, 1833

Когда наша префронтальная кора в хорошей форме, мы склонны принимать разумные, дальновидные решения.

С другой стороны, когда ПК отключена от других частей мозга (в основном из-за факторов образа жизни, говорит доктор Перлмуттер, но об этом подробнее ниже), именно тогда наши решения становятся опрометчивыми и сфокусированными на сиюминутном удовлетворении.

Скажем, если вы ссоритесь со своим мужем (женой) и ПК у вас работает хорошо, скорее всего вы станете реагировать обдуманно, и ваши ответы смогут исправить ситуацию. Но если ПК работает плохо, то вы скажете или, не дай бог, сделаете такое, от чего всем станет только хуже.

Или если вы решите съесть лишний кусок пирога или купить пару дико дорогих джинсов, есть вероятность, что существует разрыв между префронтальной корой и другими областями мозга, что влияет на импульсивность принятия решения.

Вот три основные причины, по которым, согласно доктору Перлмуттеру, мы склонны ошибаться, а также три способа устранить этот недочет.

Области мозга, ответственные за мысль, чувства, воображение, интеллект и веру в Бога, 1650.

1. НЕДОСТАТОК СНА

Общеизвестно: когда вы устали, вы делаете глупые вещи. Тянетесь к пятому блинчику, хотя в холодильнике стоит овощной суп, или пропускаете тренировку, потому что нет сил подняться с дивана.

«Когда вы не выспались, вы склонны принимать решения, которые дают мгновенное удовлетворение, и это связано с префронтальной корой, – говорит невролог. – Всего после одной бессонной ночи миндалина, эмоциональный центр мозга, становится менее активной, и ее связь с ПК  уменьшается. Решение одно – спать 7-8 часов».

2. СЛИШКОМ МНОГО СТРЕССА

Мы знаем, что стресс вреден для психики, но хронический стресс вреден и для физического здоровья. «Периоды длительных волнений точно вызывают сокращение нейронных связей в префронтальной коре», – объясняет доктор.

По мнению Перлмуттера, снизить уровень стресса помогут:

  • Физические упражнения. Комплекс простых упражнений на растяжку смотрите в статье «Как снять стресс?».
  • Природа. Даже в городских условиях банальная прогулка в парке или сквере снижает уровень гормона стресса кортизола.
  • Медитация.

Таким образом, все, что надо для принятия более грамотных решений, – это сделать несколько простых упражнений или выйти на улицу и прогуляться 20 минут. А лучше совместить то и другое: пробежка или зарядка на свежем воздухе – идеальный вариант!

3. И КУДА УЖ БЕЗ ДИЕТЫ

Работы Перлмуттера посвящены влиянию продуктов питания на деятельность мозга, в том числе и на ПК. Дэвид Перлмуттер убежден, что быстрые углеводы – хлеб и макароны, а также сахар – являются убийцами нашего мозга.

Они повреждают его сосуды, ослабляют память, повышают риск развития бессонницы, депрессий, мигреней и других неврологических нарушений вплоть до болезни Альцгеймера.

Он отмечает, что грязную работу выполняет не только хроническое воспаление, которое вызывают в организме эти продукты-убийцы. Даже острого уровня воспаления достаточно, чтобы повлиять на принятие решений!

«Вы начинаете смотретьна мир с помощью модели мгновенного удовлетворения, ориентированной на настоящее, а не на долгосрочную перспективу», – говорит Перлмуттер.

И так запускается опасный цикл: чем больше вы принимаете решений, сфокусированных на настоящем, тем больше ваше нездоровое поведение усиливает воспаление. А чем больше у вас воспалений, тем более импульсивных решений вы будете принимать. Итак, как же избежать этого воспалительного цикла?

Диета по Перлмуттеру – качественные мясо, рыба, яйца, оливковое масло, орехи, семена. Придется забыть не только о быстрых, но и о многих медленных углеводах. Злаковые запрещены вовсе, и даже к овощам следует подходить избирательно.

Отдавайте предпочтение низкоуглеводным белокочанной и цветной капусте, брокколи, сельдерею, огурцам, шпинату. В небольших количествах разрешены баклажаны, лук, чеснок, пастернак, сладкий перец, помидоры. Из фруктов допустим лишь грейпфрут и ягоды.

Оптимизация ваших привычек в еде и сне, а также то, как вы справляетесь со стрессом, непосредственно влияет на ваше здоровье. Все эти факторы связаны и зависят друг от друга, поэтому даже одно небольшое изменение принесет пользу – а значит, улучшится способность принимать правильные решения!

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ

Что важнее для долголетия – гены или образ жизни? Мнение мирового ученого

«Женщина строит планы» – новая книга Мэй Маск (матери миллиардера Илона Маска)  про долголетие и бодрость духа

Что едят Арнольд Шварцнеггер, Новак Джокович и Льюис Хэмилтон?

Источник: https://zen.yandex.ru/media/sportchic/pochemu-my-prinimaem-nevernye-resheniia-obiasniaet-mirovoi-uchenyi-i-pomogaet-eto-ispravit-5e3153a7816a2e0a1abae66a

5. Решить проблему

Вы делаете неправильные выводы в принципе не вникая в ситуацию.

Проблема — это разрыв между желаемым и действительным, препятствие на пути достижения цели.

Разберем технологию решения проблем на основе алгоритма Джойнера. Решение проблемы состоит из семи шагов:

  1. Определение проблемы
  2. Изучение ситуации
  3. Выявление причин
  4. Воздействие на причины
  5. Проверка результатов
  6. Закрепление изменений
  7. Извлечение уроков

Рассмотрим каждый шаг более подробно.

Первый шаг: определение проблемы

Цель

Определить проблему, понять и обосновать ее важность

Действия

  • В чем разрыв между текущим положением и желаемым результатом?
  • Это точно ваша проблема?
  • Каков контекст проблемы? Каковы ее границы? Когда она возникла? Кто ее участники? От кого зависит решение?
  • Эта проблема важная и срочная? Воспользуйтесь Матрицей Эйзенхауэра (см. раздел «Спланировать работу»).
  • Сформулируйте проблему письменно в виде одного-трех предложений. Это дисциплинирует мышление и облегчает обсуждение проблемы с коллегами.
  • Как вы узнаете, что наступило улучшение? Определите количественные характеристики, которые помогут вам оценить итоговое улучшение. Это не всегда возможно, но к этому нужно стремиться.
  • Сузьте широкую проблему или разбейте ее на подпроблемы.
  • Не пытайтесь выяснять причины проблемы на данном этапе.
  • Создайте группу, команду — преимущественно из лиц, заинтересованных в решении проблемы. И далее на всех шагах работайте вместе. Подвергайте сомнению собственную точку зрения.
  • Начните дневник, в котором будут отражаться ход и результаты работы команды.
  • Обсудите с коллегами и своими руководителями цели предстоящей работы с тем, чтобы обеспечить их поддержку.

Ясное представление проблемы помогает:

  • обеспечить общее понимание проблемы
  • установить реальные цели
  • обеспечить соответствующее выделение ресурсов
  • достигнуть консенсуса относительно важности рассматриваемой проблемы и увеличить вероятность ее решения

Второй шаг: изучение ситуации

Цель

Собрать первичную информацию (факты, мнения, оценки) для последующего анализа.

Действия

  • Создайте визуальное представление ситуации. Используйте материалы раздела «Визуализировать».
  • Определите лиц, заинтересованных в решении проблемы, соберите у них информацию о проблеме, выясните их отношение к проблеме, их видение решения проблемы.
  • Отделяйте видимые симптомы, внешние признаки от глубинных причин. На этом шаге – только сбор информации. Выявление причин будет на третьем шаге.
  • Соберите факты, имеющие отношение к проблеме. Кем, что, когда и где наблюдается? Где, когда проявляются симптомы? Где, когда они отсутствуют?
  • Соберите количественные данные по проблеме. Соберите данные, характеризующие проявление проблемы во времени. Собранные данные представьте в графической форме.
  • Отделяйте факты и данные от мнений и суждений.
  • Поговорите с людьми, кого данная ситуация затрагивает. Соберите мнения и узнайте отношение.
  • Не пытайтесь решить проблему на данном этапе.
  • Зафиксируйте в дневнике текущее состояние процесса.

Изучение ситуации помогает:

  • добыть ключи к решению проблемы;
  • обнаружить потенциальные причинные факторы;
  • сконцентрировать внимание на извлечении информации, а не на простом запоминании данных.

Профессор юриспруденции одного из мюнхенских университетов завалил весь курс на экзамене такой задачей: Разрешить тяжбу двух соседей: ветки яблонь в саду одного нависали над клумбами с тюльпанами другого, и яблоки, падая, ломали хрупкие цветочные стебли. Одна часть студентов встала на сторону любителя тюльпанов, другая защищала садовода.

Все вместе блеснули глубокими знаниями тонкостей головоломного германского законодательства. А в результате-то выяснилось: яблоки падают осенью, а тюльпаны цветут весной. Стало быть, ситуация, сконструированная гадом-профессором, в жизни ни за что не случится.

  Все протесты профессор парировал холодно: вникать в ситуацию, включать здравый смысл надо прежде, чем вспоминать статьи и параграфы.

Третий шаг: выявление причин

Цель

Определить основные причины изучаемой проблемы путем анализа информации, собранной на втором шаге.

Действия

  • Объедините и структурируйте информацию шага 2, выделите наиболее существенные факторы, попробуйте увидеть связи между факторами.
  • Ищите корневые причины. Используйте для анализа причинно-следственную диаграмму, метод «Пять Почему» и другие инструменты раздела «Улучшить процесс».
  • Используйте для анализа наводящие вопросы из Приложения 1.
  • Работайте непосредственно в месте возникновения проблемы. Используйте эксперимент везде, где это возможно.
  • Работайте группой, а не в одиночку.
  • Письменно сформулируйте причины, выделите главные.
  • Не пытайтесь внедрять решение сразу и в полном масштабе.
  • Занесите в дневник основные итоги этапа.
  • Держите ваших коллег и руководство в курсе достигнутых вами результатов.

Выявление причин помогает:

  • выйти на глубинную причину проблемы, а не бороться с внешними признаками проблемы;
  • избежать поспешных выводов;
  • увеличить шанс достигнуть реального улучшения.

Четвёртый шаг: воздействие на причины

Цель

Непосредственно принять решение по проблеме: внести изменения на уровне причин.

Действия

  • Составьте список возможных решений.
  • Ищите решения, устраняющие выявленные корневые причины, а не наблюдаемые симптомы.
  • Выберите объективные критерии для сравнения решений. Оцените возможные побочные эффекты каждого решения. Проанализируйте вероятные последствия вариантов решений.
  • Ищите модель, аналогию, прецеденты. Где и как могли решаться проблемы, подобные вашей? Используйте Приложение 2.
  • В трудных случаях отложите приятие решения: во-первых, подсознание будет продолжать работать над проблемой и, во-вторых, могут измениться внешние обстоятельства, которые изменят саму проблему.
  • Выберите наиболее перспективное решение, обсудите решение со всеми, на кого оно может повлиять, для обеспечения поддержки с их стороны.
  • Разработайте план эксперимента по проверке решения в малом масштабе; в плане предусмотрите обучение персонала, критерии и методы оценки успешности этого эксперимента.
  • Фиксируйте в дневнике все планируемые вами действия и результаты их реализации.
  • Обеспечьте поддержку ваших руководителей проводимому эксперименту.

Воздействие на причины помогает:

  • сконцентрироваться на предотвращении болезни, а не на лечении симптомов;
  • избежать действий, которые могут послужить причиной новых проблем;
  • выбрать решение, которое учитывает все важные аспекты рассматриваемой проблемы.

Пятый шаг: проверка результатов

Цель

Определить, достигнуты ли желаемые результаты.

Действия

  • Не спешите делать выводы. Понаблюдайте за новой ситуацией, поговорите с теми, кто работает по-новому.
  • Оцените новую ситуацию, используя те же методы сбора данных, что и на втором шаге.
  • Сделайте анализ положительных и возможных отрицательных эффектов принятых решений.
  • Если вы достигли желаемого улучшения, переходите к закреплению вашего решения и полномасштабному внедрению.
  • Ознакомьте ваших коллег и руководство с результатами анализа с целью получения их поддержки на этапе внедрения.
  • Если вы не достигли желаемого результата:
    • вернитесь на первый шаг «Определение проблемы» и вновь проведите работу по пунктам первого шага;
    • зафиксируйте те положительные моменты, которые все же были достигнуты.
  • Занесите в дневник полученные вами результаты.

Проверка результатов помогает:

  • сравнить ситуацию до и после введения изменений, чтобы оценить степень улучшения;
  • не забывать, что изменения не всегда ведут к улучшениям;
  • понять, что побочные нежелательные эффекты могут на самом деле ухудшить дело.

Шестой шаг: закрепление изменений

Цель

Обеспечить устойчивость достигнутых улучшений.

Действия

  • Разработайте план полномасштабного внедрения с учетом данных, полученных в ходе эксперимента. Предусмотрите необходимое обучение, систему контроля и слежения за ходом внедрения.
  • Расскажите всем о преимуществах нового решения. Ответьте на вопросы. Часто люди сопротивляются изменениям просто от недостатка информации.
  • Обновите всю относящуюся к данному вопросу документацию: стандарты, регламенты, потоковые диаграммы.
  • Ознакомьте всех, кого могут затронуть вводимые изменения, включая потребителей и поставщиков.
  • Проведите переобучение персонала и включите новые методы в программы подготовки работников.
  • Назначьте ответственных и спланируйте контроль работы персонала по-новому.
  • Зафиксируйте в дневнике проделанную на этом шаге работу.

Закрепление изменений важно потому, что:

  • «привычка правит миром»: человек зачастую с большим трудом и нежеланием переходит к новым формам работы, поэтому велика опасность возврата к старым способам, а вместе с ними и к старым проблемам;
  • ваша работа по обновлению стандартов и регламентов, по переобучению сотрудников покажет, что «обратной дороги нет».

Седьмой шаг: извлечение уроков

Цель

Обобщить все, что вы узнали в процессе данной работы, и запланировать следующие шаги.

Действия

  • Составьте список проблем, выявленных в ходе эксперимента, но оставшихся не решенными.
  • Запланируйте, что должно быть сделано по каждой из них.
  • Обобщите все то, что вы узнали и получили в ходе работы над проблемой — это поможет вам и другим в дальнейшем. Составьте отчет.
  • Зафиксируйте в дневнике результаты вашего обобщения.
  • Устройте маленький праздник и отметьте достижения.

Извлечение уроков важно потому, что:

  • вы и группа приобрели опыт, который очень важен как для вас и для членов группы, так и для будущих участников новых проектов;
  • решение проблем — ваша постоянная работа, и вам важно совершенствовать навыки решения проблем;
  • необходимо оценить важность оставшихся проблем. Может оказаться, что лучше приостановить работу над данным проектом и переключиться на другие вопросы.

* * *

Существует много вариантов алгоритмов решения проблем. Несколько наиболее известных приведены ниже в таблице. Посмотрите на них внимательно: каждый имеет свои «изюминки». К этому разделу прилагаются файлы, где все алгоритмы описаны подробно. Но в целом из сопоставления этих методик видно, что в любом случае при возникновении проблемы вам надо:

  • Не спеша разобраться в проблеме
  • Выйти на глубинные причины
  • Устранить причины
  • Зафиксировать результаты

С данным учебным модулем тесно связан модуль «Улучшить процесс», поэтому при решении ваших проблем можете использовать алгоритм улучшения процесса и приложения этого модуля.

PDCADMAICРешение проблем «Одна за одной»Алгоритм ДжойнераА38D
4 шага5 шагов6 шагов7 шагов8 шагов8 шагов
ПланируйОпределитьИзучение проблемыОпределение проблемыСформулировать проблему, поставить цельСоздать команду и собрать информацию
Изучить текущую ситуациюОписать проблему
ИзмеритьИзучение причины возникновения проблемыИзучение ситуацииНайти корневую причинуОпределить сдерживающие меры
АнализироватьИзучение причины, почему проблема была пропущенаВыявление причинОпределить контрмерыПроанализировать корневые причины
ДелайУлучшатьУстранение причины проблемы и действия по недопущению возврата проблемыВоздействие на причиныОписать целевое (будущее) состояниеОпределить возможные корректирующие действия
Проверка результатовСпланировать реализацию контрмерИсполнить корректирующие меры
ПроверяйКонтролироватьРаспространение улучшения на аналогичные проблемыЗакрепление измененийОтследить исполнение контрмерОпределить действия для избегания повторений
ВоздействуйОтслеживание эффективности принятых мерИзвлечение уроковЗафиксировать приобретенный опытПоздравить команду с успехом

История из жизни #1

Вот как подбирают работников в заводские цеха в сталелитейной компании Worthington Industries (США, штат Огайо).

Новый сотрудник отрабатывает 90-дневный испытательный срок, после чего вся команда голосует, остается он в коллективе или нет.

Этот метод работает, потому что большая часть вознаграждения команды зависит от ее эффективности, так что ее участники объективны и даже беспощадны в оценке вклада нового кандидата в общий результат.

Источник: https://vmeste-m.ru/courses/vm/lessons/solve-the-problem/

Ваш юрист
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: